Det spelar roll vem som äger

Det senaste året har det blivit allt tydligare hur viktigt det är, för att inte säga avgörande, vem som äger företag och naturtillgångar. Ägarnas drivkrafter, målsättningar och värderingar avgör hur företaget styrs, mot vilka mål och inte minst utifrån vilket tidsperspektiv.

Olika ägarkonstellationer har olika syfte med sitt ägande och därmed olika målsättningar. Om syftet är kapitalförvaltning är maximal avkastning på investerat kapital i varje ögonblick eftersträvansvärt, om inget annat anges. Är syftet kapitalförvaltning över generationer, så medför tidsperspektivet en ram inom vilken kapitalförvaltningen skall ske. Det medför ett måhända annorlunda agerande ifall ägarna önskar förmera kapitalet över generationer, än att det skall ske här och nu. Med långsiktighet krävs en balans, en avvägning mellan intjäning och avkastning här och nu jämfört med senare. Vi behöver agera annorlunda om vi vill maximera antalet år som verksamheten har funnits, jämfört med om vi vill maximera vinsten varje kvartal. Eller så ger det åtminstone möjlighet att agera annorlunda, beroende på vad ägarna vill och vad de har för syfte.

Det kan exempelvis handla om vilka tillgångar som ägarna vill ha sina investeringar i. Kortsiktigt under detta år, har det varit lönsamt att ha oljebaserad verksamhet. Men i det längre tidsperspektivet är det inte det – för klimat, människan och plånboken? Så när gör vi skiftet? Från en tillgång till en annan? Vem beslutar? När? Utifrån vilka grunder?

Jo, sist och slutligen ägarna själva. Förmodligen ivrigt påhejade av den yngre generationen. Men för den som byggt upp hela denna verksamhet, är det konfliktfyllt att lämna den. Å ena sidan tacksamhet och glädje inför det som varit en skapelse av många, som med och för medarbetare och ägare, skapat en intjäning under en lång tid. Som parerat avkastning från andra tillgångar och verksamheter i olika konjunkturcykler. Å andra sidan barnbarnens ihärdiga frågor och ångest över varför familjen äger bolag som är destruktiva för klimatet? Vem orkar och förmår att göra den förändringen i ägarportföljen?

Det längre tidsperspektivet

Och vad är då lång sikt? För olika ägare är det olika lång tid. Medelinnehavet av en aktie på stockholmsbörsen är nere på nanosekunder. För statliga verksamheter kan fyra år vara en tidsram inom vilken värderingar förändras radikalt. Den svenska staten som ägare byter i samband med regeringsskiftet nu, efter åtta år, från ett värderingssystem till ett annat. För riskkapitalister är sju år en ganska lång tid. För stiftelser och svenska kyrkan är evigheten tidsramen. Och ägarfamiljer tänker i generation två, generation tre och generation fyra. Inte i Q1, Q2 och Q3.

För familjer är hundra år inte särskilt lång tid. Det är i genomsnitt fyra generationer eller som många av er hört mig säga, det antal år som det skiljer mellan min farmor och min dotter. Två kvinnor som varit centrala, för såväl mig som min far. Min farmor föddes 1892 och min dotter föddes 1998. 100 år för en familj är således inte så länge, men för en enskild person är det fortfarande mer än de flesta av oss kan hoppas på att leva. 

Denna längre tidshorisont skapar förutsättningar för ett annat agerande. Albert Bonnier lär på sjuttiotalet ha uttryckt till bokförlagets dåvarande vd Olle Måberg när den senare glatt visade fina siffror för årets resultat: ”Det är ju roligt att siffrorna gläder dig, men det viktiga är att förlaget går bra om tjugo år också.”

Den externe vdn för den franska familjen Wendels imperium, Baron Ernest Antoine Sellière, uttryckte det som att hans uppgift var att bidra till att familjen kunde lägga till nollor efter hur många år de varit familjeföretagare. Det var viktigare än att lägga till nollor på nedre raden. Det vill säga, det kortsiktiga resultatet fick inte äventyra den långsiktiga överlevnaden.

Det emotionella kapitalet

Ser ägarna att det kapital de har investerat i verksamheten även är ett emotionellt kapital, utöver det finansiella, blir målsättningen även att ge avkastning på det emotionella kapitalet. Då uppträder målsättningar som att ”ägarna önskar vara stolta över verksamheten”. Det kan ta sig uttryck i en stolthet över den kundnöjdhet som bolagets produkter eller tjänster skapar, det kan mätas i medarbetarnöjdhet. Hur väl trivs våra medarbetare hos oss, eller som ett danskt familjeföretag frågade sig ”är vi ett gott ställe att vara på, som anställd?”. Axel Johnson arbetade mot målsättningen att vara det goda företaget – det signalerar även en etisk målsättning med företagandet.

På vårt årsmöte 2019 frågade jag deltagarna hur de ser på sitt ägande – som ett finansiellt innehav eller som ett emotionellt innehav, eller med en tonvikt åt det ena eller andra hållet (inte mitt emellan). De allra flesta, men inte alla, svarade att de såg på sitt ägande i familjebolagen som något med en tyngdpunkt av emotionellt innehav. Och vi talade då om vad som utgör avkastning på ett emotionellt innehav. Avkastning å det finansiella kan vi kanske enas om är såväl avkastning som tillväxt av det finansiella värdet i bolaget. Det emotionella kunde vara stolthet; stolthet över att vara nära att finna läkemedel mot alzheimer eller viss cancer, stolthet över medarbetarnas kompetens, glädje över att vara en god arbetsgivare och erhålla höga resultat i medarbetarundersökning. Stolthet och glädje över designpriser, stolthet och glädje över att ha en hög kundnöjdhet. En familj jag jobbade med svarade på vad deras syfte var med orden; vårt varför (som i varför vi gör det här med familjeföretagande) ligger i hur-et. Hur vi bemöter kunder. Hur vi bemöter medarbetare. Hur vi bemöter leverantörer och varandra. 

Elon Musk, Teslas grundare, konstaterade nyligen att han inte hoppas att Tesla blir utvärderat efter vad det åstadkommer för resultat på nedersta raden i en resultaträkning. Utan efter med hur många år de snabbat på energiomställningen.

Ägare med kunskap om verksamheten

I de fall vi har ägare som även har erfarenhet och kunskap om verksamhetslogiken i de bolag de äger, har vi en naturlig balans till den finansiella logiken. Då finns det ägare som kan verksamheten, som förstår kunderna och deras behov, som kanske även känner dem. Ägare har långa relationer med leverantörer, men är framför allt nära bolagets medarbetare. Då blir parerande och balanserande av frågor som återinvestering eller utdelning, expansion eller effektivitet, lång eller kort sikt en naturlig del av företagsamheten. För alla perspektiven krävs för att bolag och deras ägare ska vara livskraftiga, speciellt på längre sikt.

Ägare som kan verksamheten, som förstår dess inneboende dynamik är viktigt för Sverige. Det medför ägare som har ytterligare kunskap om och relationer med företagets olika intressenter. Det medför ägare som ser sig som en del i ett kretslopp, inte som den sista och slutliga ägaren. För när ansvar skall utkrävas, är det just de slutliga ägarna som står där, inte bara med en större eller mindre plånbok, utan med ett ansikte och ett hjärta som ställs bakom ord och handling när det blåser. När jag undervisade på Kellogg träffade jag tre systrar som ägde ett shippingbolag, vars ena fartyg försvann i mexikanska gulfen. Ingen av dem arbetade operativt i bolaget. Men när de försvunna medarbetarnas familjer skulle meddelas och information till medarbetare i övrigt skulle ges, då var de tre systrarna delaktiga. De var inte bara närvarande galjonsfigurer, utan de var de som utförde det svåra arbetet.

På samma sätt utkrävs dagligen ansvaret av ägare som bor och lever på den ort där bolag är verksamma. I matbutiken, på fotbollsplanen, i skolan eller på promenaden. I vissa fall heter bolagen detsamma som orten, eller som ägaren själv. Det gör något med identiteten och beteendet. Och det utkrävs ansvar inte bara från ägarna, utan de som är bär namnet eller är associerade med verksamheten. Och det är inget som du kan avgå ifrån, det ansvaret. Som en entreprenör uttryckte det;

”Skiten är vår. De anställda kan säga upp sig och gå”.

Hur utvärderar vi ägande?

Vi har de senaste decennierna kommit allt längre ifrån att tala om ägande. Det undervisas inte i ägande i våra skolor. 1970-talet medförde en jakt på kapitalister och vi tog oss igenom en energikris med hög arbetslöshet. 1980-talet var ett tillväxtens decennium och vi blev introducerade till nya ord och begrepp som finansvalpar. Med 90-talet kom ett brutalt uppvaknande, med 500 % ränta och stålbad för många. Ur detta växte ett stort intresse för aktiemarknaden och dagens studenter uppmuntras av förebilder på sociala medier att ta ut sitt studielån och investera det på börsen. Min son konstaterade häromdagen att det där är alldeles för svårt, han har gett upp. Så han gör som vår medlem Per H Börjesson, Spiltan, predikar; han månadssparar i fonder. OCH har ett långt tidsperspektiv på när han kommer att utvärdera sitt sparande. Minst tio år bort.

Men de redskap vi har att utvärdera ägande är få och begränsade till just finansiella mått. Det är därför det spelar roll vem som äger och vilka målsättningar de har. För ägare med ytterligare målsättningar kan hjälpa oss med fler sätt att utvärdera ägande.

Två perspektiv som det senaste året har framträtt som synnerligen centrala är förknippade med vårt säkerhetspolitiska läge; beredskap och självständighet.

Många är de bolag som på olika sätt omprövat sin närvaro i Ryssland, sedan starten på president Putins invasionskrig i Ukraina. När dessa västerländska bolag etablerade sig där, var det med en tro att umgänge och handel skulle öka förståelsen och demokratiseringen i världen. Så blev det inte. Det vet vi nu. Kanske har vi även varit naiva när vi trott att utländska ägare investerar i Sverige enbart av företagsekonomiska skäl? Fram till 90-talet behövdes tillstånd från Riksbanken för att utländska ägare skulle få göra investeringar i Sverige. Vi behöver kanske inte gå tillbaka till det systemet, men visst vore det att föredra om vi hade en konkret dialog om vilka ägare vi vill ha till företag och naturtillgångar. För det spelar roll.

Detta är frågeställningar som vi alla kan bära med oss. När vi gör affärer med andra. När vi utvärderar var vi vill jobba. Vilka vi vill ska köpa vårt hus. Vilka vi vill ska få ta hand om våra barn och föräldrar och oss själva. Vi behöver helt enkelt höja vår kunskap om ägande.