Idag har vi ingen plats för maktkamper

Vi har pratat med Eduard och hans dotter Anna om deras upplevelser och förhoppningar framåt. Eduard berättar att han ser som sin viktigaste uppgiftatt säkerställa att nästa generation av ägare kan och vill ta över företaget.

– Vi måste hantera övergången på ett smidigt sätt, och detta innebär att det krävs tydliga regler och respekt för varandra. Genom vår nya Ägarakademi, som riktar sig till ungdomar mellan 18 och 30 år, erbjuder vi en möjlighet för dem att få insyn i företaget och ägarfrågor. Gruppen får också möjlighet att lära känna varandra och utvecklas som en slags kunskapsakademi.

”Genom vår Ägarakademi, som riktar sig till ungdomar mellan 18 och 30 år, erbjuder vi en möjlighet att få insyn i företaget och ägarfrågorna.”

Hur kom idén till Ägarakademin?
– Vi såg behovet av att göra en kartläggning av nästa generation ägare. Ursprungligen var det en försiktig utvärdering av våra förmågor i ägarkretsen. Genom intervjuer och diskussioner kunde vi identifiera de mest intresserade personerna, som sedan gick vidare till en andra intervjuomgång. Det resulterade i en grupp av unga individer som ville engagera sig i företaget, vara med i styrelser och ägarråd, och kanske i framtiden ta en aktiv roll i företaget.

– Vi har aldrig haft någon tradition där ägarna förväntas arbeta i företaget. Själv har jag varit närmare bolaget eftersom min pappa jobbade i bolaget. Det fanns alltid en levande diskussion kring köksbordet. Men kusinernas barn har aldrig jobbat i bolaget. Därför är det viktigt att avmystifiera bolaget. Många finländska familjer står nu inför liknande diskussioner. Ägarakademin är ett sätt att förebygga framtida konflikter. Samtidigt är det viktigt att hålla kontakten inom familjen. När man når femte eller sjätte generationen känner man inte längre varandra. Att ha en professionell inställning och en gemensam referensram i ägarskap är avgörande. Jag är mycket förhoppningsfull. Dessa ungdomar är nyfikna och intresserade. Och vi har fått ett ramverk att verka utifrån, säger Eduard.

Berätta mer om hur företaget avmystifieras.
– Vi finländare är traditionellt diskreta och försiktiga i ägarsammanhang. Min pappa hade en bror och fyra systrar som inte involverades i företaget, medan deras makar var delaktiga i ägarråden. Det var väldigt konservativt, men nu är situationen helt annorlunda. Min dotter Anna är ordförande i Ägarrådet och jag är väldigt stolt som pappa. Jag tror att vi har varit alltför fjärmade från bolaget, men nu genomgår vi en generationsväxling och visar den yngre generationen att det finns möjligheter om de är framåt och duktiga. Vi har kommit fram till att det handlar om att fostra nästa generation och involvera ungdomarna tidigare. Från Ägarakademin kommer ett antal ungdomar att ta olika positioner inom företaget, men det kräver erfarenhet och utbildning för att få en plats i en styrelse. Processen innebär att man måste skriva en ansökan och presentera sitt CV. Vi har skapat en väg in i företaget och betonar att ägarskapet inte är något evigt. Själv har jag insett att jag inte kommer att leva för evigt, säger Eduard och fortsätter:

– Jag frågade min dotter Anna om hon ville ta över som ordförande i Ägarrådet. Hon var nervös i några minuter, men sedan blev hon glad och hedrad. Sedan började hon snabbt planera och tänka på hur hon skulle kunna bidra.

Dottern Anna Paulig har precis blivit klar med sin magisterexamen på Hanken School of Economics i Helsingfors. Hon känner sig förväntansfull inför uppgiften att bli ny ordförande.

– Det är stora skor att fylla. Jag ska försöka sätta min egen prägel på arbetet, även om det är en balansgång eftersom företaget är 150 år gammalt. Jag har en bild av att jag vill förnya och gå min egen väg och samtidigt följa traditionen. Det gäller att hålla alla nöjda, både ägarna och företaget och se till så att kommunikationen fungerar. Jag känner att detta är ett stort steg, att leda hela Ägarrådet. Men som min mamma sa ”stå på dig, annars är det någon annan som gör det”. Vi hade nyligen en familjestämma, där detta blev officiellt. Man presenterade detta som ett historiskt beslut. Jag fick både applåder och ett stort stöd, säger Anna.

Även kollegorna i rosteriet tycker att detta är ”årets bästa nyhet,” som någon sa. Det uppskattas att ägarna blir mer synliga och jobbar i företaget.

Vad är din relation till familjeföretaget?
– Jag engagerade mig redan som 15-åring, främst inom den sociala aspekten av företaget. När jag sedan sommarjobbade som 18-åring blev jag genuint intresserad. Då arbetade jag först på fabriksgolvet på vårt kafferosteri, och senare på kontoret i olika positioner inom inköp av råkaffe. Jag är väldigt intresserad både av kost och hälsa men också av kaffe som råmaterial. Det gjorde att jag senare läste Livsmedelsekonomi på Helsingfors universitet. Nu planerar jag först att arbeta utanför familjeföretaget, delvis för min egen utveckling. Jag vill bevisa för mig själv att jag kan göra något utanför familjekretsen, säger Anna.

”Nu planerar jag att arbeta utanför familjeföretaget. Jag vill bevisa för mig själv att jag kan göra något utanför familjekretsen.”

Låt oss ta en titt på företagets historia. År 1876 anlände Gustav Paulig från tyska Lübeck till Helsingfors. Finland var vid den tiden ett storfurstendöme och genomgick betydande förändringar under den senare delen av 1800-talet, vilket skapade gynnsamma möjligheter för utländska affärsmän. Gustav grundade en partihandel för importerade livsmedel i Helsingfors. Han köpte råkaffe från handelshus i Lübeck och rostade det lokalt. Detta företagskoncept blev en omedelbar framgång. Redan det första året importerade och sålde Gustav Paulig över 300 000 kilo kaffe. Gustav träffade även Bertha och de gifte sig. Bertha var en driven affärskvinna och var sin mans förtrogna när det gällde företaget. När Gustav avled 1907 tog hon över ledningen av företaget och började även importera te och kryddor från Ryssland och Asien. De första kryddorna under Paulig-varumärket lanserades på marknaden i slutet av 1920-talet.

Gustav och Berthas son, Eduard Paulig, tog över företaget och ledde det genom krigsåren. En noterbar gest var att Paulig betalade full lön till alla arbetare som tjänstgjorde i kriget. Eduard blev välkänd och erkänd som en betydelsefull företagsledare i Finland. Under början av 1990-talet skapade det finska Paulig, det svenska Nordfalks AB och det danska Danske Krydderier A/S en nordisk kryddallians. År 2010 blev Santa Maria officiellt en del av Paulig-koncernen.

Gustav och Berthas son, Eduard Paulig, tog över företaget och ledde det genom krigsåren. En noterbar gest var att Paulig betalade full lön till alla arbetare som tjänstgjorde i kriget. Eduard blev välkänd och erkänd som en betydelsefull företagsledare i Finland. Under början av 1990-talet skapade det finska Paulig, det svenska Nordfalks AB och det danska Danske Krydderier A/S en nordisk kryddallians. År 2010 blev Santa Maria officiellt en del av Paulig-koncernen.

Ser du några utmaningar med att vara delägare i ett så stort bolag?
– Risken att bli bortskämd finns. Men mina fem barn, som nu är i åldrarna 20 till 33 år, var tvungna att åtminstone ha sommarjobb på kafferosteriet. Att arbeta och ställa krav är viktigt. Det är tråkigt för ett familjeföretag om ingen är beredd att ta ansvar. När det gäller ägare som arbetar i företaget har vi tidigare haft traditionen att söka kompetenta personer utifrån snarare än att hitta kompetensen inom ägarkretsen. Nu strävar vi efter att hitta unga individer som kan och vill engagera sig här, säger Eduard.

Idag har Paulig totalt nästan 90 ägare i genera- tionerna 4, 5 och 6. Hur går det till?
– Alla tilldelas aktier vid födseln. Nu har vi en bred åldersspridning. De äldsta i den femte generationen är i samma ålder som de yngsta i den fjärde generationen. Dagens ungdomar engagerar sig i andra frågor, som hållbarhet till exempel. Det är en fråga som förenar generationerna i ägarkretsen, berättar Eduard.

”Att ha en professionell inställning och en gemensam referensram i ägarskap är avgörande.”

Hur såg din väg in i företaget ut?
– Efter mina studier började jag arbeta med kapitalförvaltning på en bank. Efter tio år blev jag tillfrågad av släkten om jag ville engagera mig i företaget. Vid den tiden var min bror VD och hade full kontroll över allt. Det hade tidigare varit en maktkamp mellan min bror och min kusin, och min bror hade segrat i den striden. Detta hände år 2000. Min bror var betydligt äldre än jag och kom från min pappas tidigare äktenskap. Jag skulle komma in, lära mig verksamheten och arbeta på olika avdelningar, vilket jag älskade. Jag hade en stark vilja att utvecklas inom företaget. Men jag och min bror hade helt skilda uppfattningar om hur företaget skulle drivas, så jag valde att dra mig tillbaka och återgå till min tidigare karriär, berättar Eduard.

När började ni arbeta strukturerat med ägarfrågorna?
– Hela den stora familjen har haft stor nytta av Annelie Karlsson, VD för FBN Sverige. Hon har kunnat hantera och samordna olika intressen och se till att vi inte hamnar i konflikter mellan familjemedlemmar. Det har varit mycket värdefullt. Detta fick oss att börja arbeta systematiskt med våra ägarfrågor. Vi inrättade både ett ägarråd och ett familjeråd. Vi såg till att vår företagsstyrning var sund och stabil.

Vi har också insett att det behöver finnas kulturbärare inom familjen. Därför köpte vi tillbaka vår familjs gamla villa i Helsingfors, Villa Humlevik. Den är en symbol för vår historia och fungerar nu som en samlingspunkt för familjen. Min pappa växte upp i detta hus och det är där jag vill lotsa in mina barn i verksamheten. Vi och jag har en mycket fin relation till alla våra produkter som idag är Tex Mex, kaffe och kryddor. Idag har vi en europeisk business som växer så det knakar. Och det är framförallt utanför kaffet. Och nu håller vi på att introducera fredagsmyset i Finland, skrattar Eduard.

”Att vara en del av detta företag är ett privilegium. Jag är här för en tid och sedan kommer någon annan att ta över.”

Hur kom du tillbaka till företaget efter dina år inom finansbranschen?
– Vi hade ett investeringsbolag, The English Tearoom. Bolaget var välskött, men ingen hade haft det övergripande ansvaret. Jag föreslog då för styrelsen att vi behövde hitta någon som kunde ta hand om investeringarna. Samtidigt såg jag att detta var något som låg i linje med min bakgrund inom kapitalförvaltning. Jag ville dock att övergången skulle ske i en strukturerad process. Innan jag tillträdde hade jag möten med alla myndiga ägare och förankrade beslutet. Idag är jag arbetande styrelseordförande i The English Tearoom och Anna är ordförande för Ägarrådet. Dessutom är jag vice ordförande i styrelsen för Paulig AB, berättar Eduard.

Vad är det bästa med din nuvarande position?
– Det bästa med min nuvarande position är att jag kan fortsätta vara en del av familjeföretaget. Jag växte ju upp med det. Den mest fantastiska tiden i mitt liv var när jag fick resa runt i världen och besöka kaffeplantager. Att vara en del av detta företag är ett privilegium.

Jag är här för en tid, och sedan kommer någon annan att ta över. Min pappa var en fin förebild när det kom till att skapa gemenskap på arbetsplatsen. Han hade en förmåga att alltid se människorna omkring sig och var ödmjuk, glad och tacksam. Både min pappa och hans bror arbetade inom företaget under hela sina liv. Pappa bidrog till att skapa en fantastisk stämning inom företaget och var en underbar människa som var mycket uppskattad. Han grundade till exempel flera idrottsklubbar som fortfarande är aktiva inom Paulig. Jag vet att han var stolt över oss, säger Eduard.

Vad är din strategi för framtiden?
Nu vill jag vara herre över min egen kalender. För några år sedan drabbades jag av en hjärtinfarkt, vilket fick mig att tänka över hur jag skulle hantera mina operativa åtaganden. Jag arbetar fortfarande mycket, men jag är mer flexibel när det kommer till mina styrelseuppdrag. Jag tycker om skidåkning och båtliv, så jag vill se till att jag har tid för det. Dessutom har jag många barn och en ny sambo och vi vill resa och leva ett lugnare liv. Vi har aldrig haft det så bra som nu och jag har aldrig känt mig så glad som jag gör nu. Det finns många nyfikna och glada ungdomar med en helt annan inställning.

Det är viktigt att undvika att odla gamla konflikter. En gren av familjen blev avskuren för länge sedan på 1980-talet när en kusin ville att företaget skulle noteras på börsen. Det är viktigt att gå framåt. Vi håller fortfarande en årlig kusinfest och de i den grenen som tidigare inte blev inbjudna är nu välkomna igen, säger Eduard.